Nello scorso mese di maggio ho partecipato per ragioni di lavoro e di studio alla 63ª Assemblea generale di AIOP (Associazione italiana delle Aziende sanitarie ospedaliere e territoriali e delle Aziende socio-sanitarie residenziali e territoriali di diritto privato, in passato già “Associazione Italiana Ospedalità Privata”), che si è svolta nella bellissima cornice di Stresa. Aderiscono a tale Associazione “not for profit” e sono ivi rappresentate oltre 540 Aziende ospedaliere e socio sanitarie e territoriali di diritto privato del Servizio sanitario nazionale.

Durante i lavori congressuali (che si sono svolti venerdì 29 e sabato 30 maggio) ho potuto ascoltare interessanti e documentate relazioni sul mondo sanitario privato, con riflessioni e dati che mi hanno favorevolmente impressionato. Tra questi interventi, mi ha colpito in particolare quello della Presidente AIOP Giovani dott.ssa Gaia Garofalo. Anzi, devo dire che – al di là della sua interessante relazione – mi ha colpito prima di tutto il suo modo di porsi: molto garbato ed empatico, ma anche molto deciso, appassionato e professionale.

Come sempre accade, quando alla competenza e alla serietà di lavoro si accompagnano valori umani solidi e positivi, il risultato è di sicuro valore. Se poi, a questi aspetti, aggiungiamo la giovane età della nostra protagonista, la sua grazia e la sua educazione, come vecchio docente, ne resto ammirato. Pertanto, approfittando della felice occasione, ho avvicinato la dott.ssa Garofalo per questa intervista.

Durante la sua relazione, alla recente 63ª Assemblea Generale di Stresa dell’AIOP, ho molto apprezzato i filmati delle esperienze internazionali di “AIOP Giovani”, volte ad acquisire una diretta conoscenza sul campo di altri sistemi sanitari (nel caso specifico Belgio, Turchia e Australia). Quando è partito questo importante progetto di indagine comparata di altre organizzazioni sanitarie nel mondo?

I nostri progetti di studio all’estero sono iniziati ormai molti anni fa, grazie all’intuizione e all’iniziativa dei primi Presidenti di AIOP Giovani, che hanno compreso quanto fosse importante aprire un confronto con altre realtà sanitarie internazionali.

Ho sentito il dovere di dare continuità a questo percorso, perché sono convinta che guardare oltre i propri confini sia fondamentale, in tutti i sensi.

Conoscere da vicino altri sistemi sanitari significa mettersi in discussione, interrogarsi su ciò che spesso diamo per acquisito e osservare come altri Paesi stiano affrontando sfide che, in fondo, sono comuni a tutti: dall’invecchiamento della popolazione alla sostenibilità economica, dall’innovazione tecnologica all’organizzazione dei servizi.

Non si tratta di cercare modelli da imitare, ma di comprendere quali strumenti, esperienze o approcci possano essere adattati e diventare un valore anche per il nostro sistema.

Ho voluto dare particolare risalto a queste esperienze durante l’Assemblea di Stresa proprio perché credo che il loro significato vada oltre il semplice racconto di un viaggio di studio.

Il messaggio che desideravo trasmettere è che le grandi sfide della sanità sono oggi globali e che, pur partendo da modelli organizzativi molto diversi e spesso ritenuti difficilmente confrontabili, i sistemi sanitari stanno cercando risposte agli stessi problemi.

Confrontarsi con queste esperienze ci permette di ampliare lo sguardo, alimentare il dibattito e riportare a casa idee concrete che possono contribuire a migliorare anche la nostra realtà.

Immaginando i molteplici impegni di lavoro nel suo gruppo societario, penso possa essere non soltanto prestigioso ma anche oneroso il suo ruolo di Presidente “AIOP Giovani”; pertanto, come riesce a conciliare questi due versanti della sua attività?

Accettare la Presidenza di AIOP Giovani non è stata una decisione presa d’impulso, tutt’altro. Ci ho riflettuto a lungo, perché desideravo essere certa di poter conciliare al meglio le responsabilità legate al ruolo all’interno del gruppo societario con la mia vita privata, soprattutto considerando che, in quel periodo, i miei figli, gemelli, avevano appena un anno. Era una sfida importante e sentivo il dovere di affrontarla solo se avessi potuto dedicarle il tempo e l’energia che meritava.

Oggi posso dire che rifarei quella scelta senza esitazione. È vero, gli impegni sono tanti, ma questa esperienza mi ha restituito molto più di quanto immaginassi.

Mi ha dato la possibilità di uscire dalla prospettiva della mia singola realtà aziendale e di confrontarmi con professionisti provenienti da mondi diversi, ma sempre più interconnessi con il nostro: dalle tecnologie alla finanza, fino all’intelligenza artificiale.

Il valore più grande, però, è stato quello umano. Ho costruito relazioni autentiche, ampliato il mio sguardo sul settore e imparato che la contaminazione di idee e competenze è uno dei motori più potenti dell’innovazione.

Allo stesso tempo, è stata una straordinaria palestra di crescita personale: mi ha spinto a sviluppare ulteriormente capacità di leadership, mediazione e ascolto, insegnandomi che guidare significa soprattutto creare connessioni, valorizzare le persone e trasformare visioni condivise in risultati concreti.

IMG-7591 La dottoressa Gaia Garofalo.

Lei cosa pensa del nostro sistema sanitario? Per una giovane e preparata manager come lei quali sono i problemi più urgenti che dovrebbero essere risolti nella nostra sanità? E quali, invece, le più rilevanti sfide che meriterebbero una intelligente e attenta pianificazione?

Credo che il nostro Servizio sanitario nazionale poggi su un principio che oggi, più che mai, dobbiamo difendere: l’universalità delle cure.

Non è un valore da dare per scontato. È un elemento di grande civiltà, che ha caratterizzato il nostro Paese per decenni e di cui dovremmo essere profondamente orgogliosi.

Il punto, però, è che tra i principi e la realtà si sta aprendo un divario sempre più evidente. Se l’universalità resta un obiettivo dichiarato, nei fatti rischia di essere sempre meno garantita.

Oggi quasi un italiano su dieci rinuncia o rinvia le cure per le liste d’attesa, per motivi economici o per difficoltà di accesso, e tra le fasce di reddito più basse il fenomeno assume dimensioni ancora più preoccupanti.

A questo si aggiunge una questione che non possiamo più ignorare: la sostenibilità del sistema nel lungo periodo. L’invecchiamento della popolazione, l’aumento della cronicità e la crescente domanda di salute rendono evidente che, a risorse invariate, sarà sempre più difficile garantire gli stessi livelli di assistenza a tutti.

Per questo penso che sia arrivato il momento di avere il coraggio di ripensare il sistema, senza rinunciare ai suoi valori fondanti. L’obiettivo non deve essere quello di superare l’universalismo, ma di renderlo realmente sostenibile per le generazioni future.

A mio avviso, ci sono due grandi direttrici su cui investire.

La prima è favorire una più ampia diffusione delle coperture sanitarie integrative e assicurative, che possono affiancare il Servizio sanitario nazionale senza sostituirlo, contribuendo ad alleggerire la pressione sul sistema pubblico e ad ampliare le possibilità di accesso alle cure.

La seconda è rappresentata dall’innovazione. Le nuove tecnologie, dall’intelligenza artificiale alla telemedicina, dall’analisi dei dati alla medicina predittiva, non sono semplicemente strumenti tecnologici: possono diventare un fattore decisivo per rendere la sanità più efficiente, più appropriata e più vicina ai cittadini.

Se sapremo governare questa trasformazione, potremo utilizzare l’innovazione non solo per curare meglio, ma anche per preservare quel principio di universalità che rappresenta la vera ricchezza del nostro sistema sanitario.

Mi ha colpito, durante l’intervento del Presidente Pelissero all’Assemblea Generale, il “bivio strategico” tra il considerare gli “imprenditori sanitari” come “fornitori” o come “partner” del sistema sanitario. Lei cosa ne pensa?

Quella riflessione del Presidente Pelissero ha colpito molto anche me, perché credo che individui uno dei nodi centrali del dibattito sulla sanità italiana.

La differenza tra considerare il privato un semplice fornitore o un vero partner del sistema sanitario non è soltanto una questione terminologica: implica una diversa visione del ruolo che ciascun attore può svolgere nel garantire il diritto alla salute.

Proprio confrontandoci con i colleghi australiani, durante il nostro viaggio di studio, questa differenza è emersa in modo molto evidente.

In Australia il settore privato è considerato un partner a pieno titolo del sistema sanitario. Questo si traduce in scelte concrete: esistono rapporti di programmazione di lungo periodo, contratti che garantiscono stabilità e consentono agli operatori di pianificare gli investimenti, e i meccanismi di remunerazione vengono aggiornati con regolarità affinché l’innovazione tecnologica e organizzativa possa continuare a svilupparsi.

L’obiettivo non è tutelare gli erogatori in quanto tali, ma mettere questi ultimi nelle condizioni di investire costantemente in qualità, tecnologie e competenze, a beneficio dei pazienti.

Ci ha colpito anche il livello di integrazione tra pubblico e privato. Le due componenti non sono percepite come alternative o in competizione, ma come complementari.

In molti casi gli ospedali vengono progettati e organizzati in un’ottica di prossimità e collaborazione: può accadere, ad esempio, che un ospedale pubblico con pronto soccorso lavori in stretta sinergia con una struttura privata dedicata all’attività elettiva, così da ottimizzare le risorse, ridurre i tempi di attesa e garantire una migliore presa in carico dei pazienti.

Credo che questa sia una riflessione utile anche per il nostro Paese.

Essere partner significa condividere obiettivi, programmare insieme e assumersi responsabilità comuni. Significa superare una logica fondata esclusivamente sull’acquisto di prestazioni e costruire, invece, un rapporto stabile orientato alla risposta ai bisogni di salute dei cittadini.

Il tema, quindi, non è scegliere tra pubblico e privato, ma capire come mettere entrambi nelle condizioni di contribuire, ciascuno con le proprie competenze, a un sistema sanitario più efficiente, innovativo e sostenibile.

Se il fine ultimo è garantire ai cittadini cure tempestive e di qualità, allora ogni risorsa disponibile dovrebbe essere valorizzata all’interno di una visione comune.

Un imprenditore sanitario oggi deve più temere la burocrazia, le sfide tecnologiche o il finanziamento pubblico?

Se dovessi scegliere, direi che non temo le sfide tecnologiche. Al contrario, credo rappresentino una delle più grandi opportunità che la sanità abbia oggi a disposizione.

L’innovazione non è qualcosa da subire, ma da governare: significa poter offrire cure più efficaci, organizzare meglio i servizi, utilizzare le risorse in modo più efficiente e mettere realmente il paziente al centro del sistema.

Naturalmente la burocrazia e la scarsità di risorse pubbliche sono criticità con cui ogni imprenditore sanitario si confronta quotidianamente.

Ma ciò che temo di più è un’altra cosa: l’immobilismo. L’incapacità di guardare oltre l’emergenza del presente e di costruire una visione di lungo periodo.

Oggi non siamo più nella fase in cui possiamo chiederci se il sistema sanitario debba cambiare. I cambiamenti demografici, epidemiologici, tecnologici ed economici ci dicono chiaramente che questa trasformazione è già in corso.

La vera domanda è come governarla, con quale progettualità e con quale coraggio.

Credo che il compito di chi opera nella sanità, e in particolare di chi ha responsabilità imprenditoriali, sia proprio quello di contribuire a questo cambiamento con spirito costruttivo, investendo in innovazione, competenze e nuovi modelli organizzativi.

Restare fermi, aspettando che siano gli eventi a decidere per noi, sarebbe il rischio più grande. Perché, in un settore come il nostro, l’immobilismo non significa conservare ciò che funziona: significa perdere progressivamente la capacità di rispondere ai bisogni di salute dei cittadini.

Come vede il futuro del suo settore?

Per quanto riguarda la sanità privata, credo che una tendenza sia già chiaramente in atto: quella verso una progressiva aggregazione in gruppi sempre più strutturati.

È un’evoluzione che risponde a dinamiche oggettive. Le sfide che il settore deve affrontare sono sempre più complesse, le risorse sono limitate e gli investimenti richiesti – in tecnologia, digitalizzazione, ricerca, sostenibilità e capitale umano – sono sempre più rilevanti.

In questo contesto, raggiungere una massa critica diventa un fattore competitivo importante. Gruppi più grandi possono investire con maggiore continuità nell’innovazione, attrarre professionalità altamente qualificate, sviluppare modelli organizzativi più efficienti e affrontare con maggiore solidità le trasformazioni del settore.

Allo stesso tempo, credo che il futuro non dipenderà solo dalla dimensione delle organizzazioni, ma soprattutto dalla loro capacità di fare rete e di costruire partnership.

La sanità sarà sempre meno un insieme di strutture isolate e sempre più un ecosistema nel quale ospedali, territorio, tecnologia, ricerca e industria dialogheranno in modo integrato.

Chi saprà interpretare questo cambiamento con una visione di lungo periodo sarà nelle condizioni di creare valore non solo per la propria organizzazione, ma soprattutto per i pazienti.

Per questo sono convinta che il futuro del settore non sarà determinato semplicemente da chi crescerà di più, ma da chi saprà innovare di più, collaborare di più e mettere davvero al centro la qualità delle cure.

Nota biografica di Gaia Garofalo

Sono nata e cresciuta a Roma, città alla quale sono profondamente legata. Dopo diverse esperienze professionali maturate in Italia e nel Regno Unito, da oltre dieci anni ho scelto di dedicare il mio percorso alla sanità, entrando nel Gruppo Italcliniche, di cui oggi sono Direttore Generale.

Il mio percorso è iniziato seguendo quella che è sempre stata la mia prima passione: le lettere e la filosofia. Solo successivamente ho scelto di orientarmi verso gli studi economici, con l’obiettivo di mettere queste competenze al servizio della gestione e dello sviluppo di realtà sanitarie. Ancora oggi considero la formazione umanistica una componente fondamentale del mio modo di leggere la realtà e affrontare le sfide professionali.

Dal 2024 ricopro il ruolo di Presidente di AIOP Giovani, un incarico che vivo come una preziosa occasione di confronto e crescita, attraverso il quale posso contribuire al dialogo tra le nuove generazioni di imprenditori della sanità e promuovere una visione aperta all’innovazione, alla sostenibilità e alla collaborazione internazionale.

Al di fuori del lavoro, continuo a coltivare la mia passione per la lettura. I libri rappresentano il mio rifugio: il luogo in cui riesco a sottrarmi al ritmo frenetico della quotidianità, a riflettere e, spesso, a trovare nuove domande e nuove risposte.