La estrategia empresarial no es un juego de corto plazo. Es un ejercicio de identificar y construir las fuentes sostenibles de ventaja competitiva que se sostendrán frente a las amenazas externas y el cambio. En un mundo empresarial cada vez más interconectado y cambiante, las empresas deben no solo optimizar lo que hacen bien, sino también ser capaces de adaptarse rápidamente a nuevos desafíos. La estrategia es encontrar el equilibrio entre lo que somos y lo que el mercado necesita, adaptándonos continuamente sin perder el foco de lo que nos hace únicos.

(Michael Porter)

Estado del caballo

En el mundo empresarial, la capacidad de reconocer cuándo un proyecto, estrategia o modelo de negocio ha perdido viabilidad es esencial para la supervivencia y el éxito a largo plazo de la organización, lo que incluso nos jugamos es el futuro o existencia de esa empresa.

Sin embargo, muchas organizaciones continúan invirtiendo recursos en iniciativas que han demostrado ser ineficaces, simplemente porque no saben o no quieren reconocer que ha llegado el momento de desmontar y seguir adelante, simplemente, a veces, porque estratégicamente alguien de las esferas superiores considera que el éxito depende del empeño, de los líderes del proyecto, de la voluntad y/o de las energías invertidas.

Esta actitud es perfectamente descrita por la "metáfora del caballo muerto", una antigua historia de la cultura Dakota que nos recuerda la importancia de soltar aquello que ya no tiene sentido o es inviable, aunque a veces sea doloroso, impopular o nos enfrente a nuestros colaboradores o superiores.

En las empresas y organizaciones, esta metáfora sirve para ilustrar cómo ciertos proyectos fallidos o de dudosa viabilidad, incluso que vienen arrastrados del pasado, persisten a pesar de su falta de resultados. No siempre se trata de fracasos evidentes, pueden también venir de proyectos que eran eficientes en un momento dado pero ya no lo son el presente o no lo serán en el futuro, bien porque no se han actualizado, bien porque la estructura de mercado o social ha cambiado, bien porque no se ha invertido lo que se necesitaba para mantenerlo viable, etc., incluso existen iniciativas sin sentido pueden convertirse en agujeros negros que consumen recursos valiosos simplemente porque nadie se atreve a cancelarlas.

Hay muchos factores que hacen que, aunque de facto el caballo este muerto y lo sepamos/intuyamos, nos empeñemos en seguir intentando que camine. Por eso, en vez de reconocer que el caballo está muerto, intentamos hacer varias cosas como evaluaciones de salud y bienestar, chequeos veterinarios, identificar posibles deficiencias nutricionales, evaluaciones físicas, revisión de peso y estado muscular, programación de un nuevo tipo de entrenamiento, cambio de ejercicios, trabajo progresivo con planes de rutinas, motivación física mediante caricias o incrementando premios y descansos, ponerle en compañía de otros caballos para que socialice y se sienta acompañado, revisión de la montura y todo los elementos y herramientas de preparación, cambiar de jinete y/o de entrenador, comprar un látigo más grande, buscar a los mejores entrenadores… y muchas más cosas, el resultado va a ser el mismo porque el caballo está muerto y no lo has querido ver o la obediencia a tus superiores te ha impedido asumirlo, ¿sumisión, dependencia o falta de coraje?

Bueno, a veces lo que hacen algunas empresas en contratar un servicio de consultoría para ver si les dice cómo hacer que el caballo vuelva a andar. Es decir, en vez de encargar un ataúd, enterrarlo y cambiar de caballo, se gastan el dinero en unos señores consultores que sólo van a alargar el momento en el que todos constaten, seguramente a las malas, que el caballo no esta vivo. Y, encima, todo ello a aun alto coste, el de pagar a esa “eficacísima” consultora.

En resumen, estas "estrategias avanzadas" demuestran que, en lugar de aceptar la realidad, siempre hay formas creativas (y absurdas) de seguir montando el caballo muerto.

En el mundo empresarial, tomar la decisión de descabalgar o de cambiar de caballo rara vez es fácil de asumir y llevar a la práctica. Hay muchas y variadas razones, nos aferramos a lo familiar, incluso cuando la evidencia señala lo contrario. El pensamiento grupal, la resistencia al cambio y el miedo a admitir el fracaso dificultan la decisión obvia: desmontar y seguir adelante. Y esto no es sólo algo que suceda en las empresas, así sucede también en nuestro mundo, en nuestros proyectos, en nuestros empeños.

La resistencia a abandonar proyectos fallidos puede deberse a múltiples razones, tanto emocionales como estructurales. Algunos de los factores más comunes incluyen:

  • La Falacia del Coste Hundido: Las empresas a menudo se aferran a iniciativas fracasadas porque ya han invertido demasiado en ellas. Esta mentalidad impide una evaluación objetiva y racional de la situación, fomentando la idea errónea de que abandonar equivale a desperdiciar.

  • El Pensamiento Grupal: En muchas organizaciones, las decisiones se toman en función del consenso y la conformidad. Si un proyecto se ha convertido en parte de la identidad corporativa, pocos se atreverán a cuestionarlo, incluso cuando los datos indican que su continuidad es insostenible.

  • El Miedo al Fracaso: Aceptar que una iniciativa no ha dado los resultados esperados puede interpretarse como un fracaso personal o institucional. En culturas empresariales donde el error no se ve como una oportunidad de aprendizaje, sino como una debilidad, reconocer que se está montando un caballo muerto se convierte en un tabú.

  • La Inercia Organizacional: Las estructuras burocráticas dificultan la toma de decisiones ágiles. Cambiar de dirección implica desafiar procesos arraigados y convencer a múltiples partes interesadas, lo que puede hacer que la opción más fácil sea continuar con el statu quo.

  • El sesgo de Confirmación: Esto se da cuando en la organización se da una búsqueda información que confirme nuestras creencias preexistentes, de por buenos objetivos falaces, se atiendan sólo a algunos elementos de la gestión, sólo se busquen resultados cuantificables y descartamos la evidencia que las contradice.

  • La aversión a la Pérdida: Esto es el temor a admitir que se ha cometido un error, que el proyecto o el objetivo del mismo no estaba bien planteado, total o parcialmente, o es utópico o que hemos invertido recursos en algo que no ha funcionado porque sólo se han atendido a elementos parciales y/o no realmente existentes.

  • Las Expectativas Externas: Empresas con accionistas, clientes o empleados que han depositado su confianza en un proyecto pueden sentir presión para mantenerlo en marcha, aunque sus perspectivas sean poco prometedoras. El temor a la pérdida de reputación o credibilidad a menudo pesa más que la lógica financiera.

  • La asunción de las ideas jerárquicas: En ocasiones quienes se empeñan en que un proyecto debe seguir adelante son las altas jerarquías de la empresa, atendiendo a factores como el coste, la eficiencia, etc., aunque no tenga un conocimiento detallado de la inviabilidad, que si tienes las esferas inferiores. Las altas esferas suelen tender a pensar que no está liderando la persona adecuada o que no se ha hecho de forma eficaz, mientras que los subordinados aceptan las decisiones de proseguir por temor a contravenir instrucciones.

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Para detectar si vamos a lomos de un caballo muerto, hay señales o síntomas que nos darán la clave y nos ayudarán a ser proactivos. Si la empresa tiene rendimientos decrecientes o incluso está en perdidas, es un claro síntoma de ello. Pero hay más, como, por ejemplo, la resistencia al cambio, la irreflexibilidad o talante impositivo de sus lideres, la falta de innovación o innovación errada, es decir, que no responde a las necesidades del mercado o clientes e internamente no se maximiza su uso.

También son síntomas de que el caballo está muerto o al borde de la defunción son la existencia de métricas no alineadas con los objetivos de la empresa, no son reales o están estancadas y obsoletas o, lo peor, sorpresa, falseadas. Y, claramente también es un claro síntoma, la desmotivación del equipo, que puede estar producida por la combinación de varios o todos los síntomas expresados.

Las consecuencias de montar un caballo muerto

El mayor desafío de las empresas, especialmente en tiempos de crisis, es que las soluciones disruptivas a menudo provienen de lugares que la industria no considera competidores directos. Las empresas exitosas en el pasado a menudo luchan por mantenerse al día con las nuevas tecnologías o enfoques que desafían las normas establecidas. Las empresas deben centrarse en entender los cambios que suceden no solo dentro de su industria, sino en el panorama más amplio. Deben ser lo suficientemente humildes como para reconocer que incluso las mayores y más exitosas pueden ser desplazadas por nuevos actores que traen innovación.

(Clayton Christensen)

Persistir en proyectos inviables no solo supone una pérdida de recursos financieros, sino que también tiene efectos negativos en la moral y la productividad dentro de la organización. Algunos de los impactos más comunes incluyen:

  • Desperdicio de Recursos: Se asignan tiempo, dinero y talento a iniciativas condenadas al fracaso, en lugar de redirigirlos hacia oportunidades más prometedoras.

  • Desmotivación del Personal: Los empleados pueden perder el entusiasmo cuando ven que sus esfuerzos se destinan a iniciativas infructuosas. La falta de progreso puede generar frustración y desgaste.

  • Pérdida de Oportunidades: Mientras una empresa se aferra a una estrategia obsoleta, su competencia puede estar innovando y captando nuevos mercados.

  • Reputación Dañada: Insistir en un camino erróneo puede minar la confianza de clientes, inversores y empleados, afectando la credibilidad de la organización.

Para evitar caer en la trampa de la insistencia irracional, las organizaciones deben desarrollar mecanismos para identificar y abordar proyectos sin futuro. Algunas estrategias incluyen:

  • Evaluaciones Periódicas: Implementar sistemas de revisión que analicen de manera objetiva la viabilidad de los proyectos en función de indicadores de rendimiento clave.

  • Escucha Activa: Fomentar una cultura en la que los empleados puedan expresar sus preocupaciones y opiniones sin temor a represalias.

  • Flexibilidad Estratégica: Establecer estructuras que permitan adaptarse rápidamente a cambios en el mercado, sin atarse a planes rígidos.

  • Pruebas Piloto: Antes de comprometerse a gran escala, realizar experimentos y pruebas que validen la viabilidad de nuevas iniciativas.

  • Cultura del Aprendizaje: Transformar el fracaso en una oportunidad de crecimiento, celebrando la capacidad de reconocer errores y pivotar cuando sea necesario.

Finalmente, la práctica de montar un caballo muerto refleja una cultura organizacional tóxica, donde el miedo al cambio o la falta de visión se imponen sobre la innovación y la mejora continua.

Las empresas deben cultivar una mentalidad abierta, dispuesta a cuestionar el statu quo, y ser capaces de reconocer cuándo una estrategia ha cumplido su ciclo y es hora de pivotar.

El coraje de desmontar el "caballo muerto" y buscar nuevas soluciones es una característica clave de las organizaciones resilientes y exitosas. En última instancia, la disposición a abandonar lo que ya no funciona es una oportunidad para crecer, reinventarse y avanzar hacia nuevas metas con determinación y visión.

Conclusión: la valentía de soltar

La estrategia no es algo que se pueda planificar solo desde arriba, sino que surge de una interacción continua entre la visión de la alta dirección y las acciones diarias de los empleados. En tiempos de crisis, la clave es la flexibilidad, no solo en los planes, sino en la mentalidad de cada miembro de la organización. Las empresas que sobreviven y prosperan no son aquellas que siguen un plan fijo, sino aquellas que pueden ajustar su enfoque, aprender de los fracasos y construir una red de comunicación robusta en toda la organización para adaptarse rápidamente.

(Henry Mintzberg)

Muchas empresas han sabido aplicar la "Teoría del Caballo Muerto" de manera efectiva. Por ejemplo, Netflix, que comenzó como un servicio de alquiler de DVD por correo, no dudó en reinventarse cuando identificó que el futuro del entretenimiento estaba en el streaming.

De manera similar, Nokia, una vez líder en teléfonos móviles, reconoció que su modelo de negocio había quedado obsoleto y se reinventó en el sector de telecomunicaciones y redes.
Por otro lado, empresas como Kodak o Blockbuster ilustran los peligros de aferrarse a estrategias caducas. A pesar de tener acceso a la tecnología y los recursos para innovar, estas compañías no supieron desmontar a tiempo, lo que las llevó a la irrelevancia o la quiebra.

Otras empresas que tenían entre las piernas un caballo muerto fueron BlackBerry, Yahoo!, Toys "R" Us, Nokia, Polaroid, Sears, Blanco, Commodore, Yoplait, Woolworths, Saab, TWA, Pan Am, Barings Bank, Atari, Pontiac, Palm Inc., Napster, Pegaso, Galerías Preciados, Amper, Retevisión, Clesa, Viajes Marsans, Rodesquin, Babcock & Wilcox España, Sepu…

Por ello, debemos evaluar periódicamente si estamos o no montando un caballo muerto. En ese sentido, es fundamental, llevar a cabo varias tareas para decidir si es así y, llegado el caso, armarse de coraje y soltar el caballo. Algunas de estas tareas son:

  • Evaluación global adecuada y objetiva: Es preciso llevar a cabo un análisis detallado, minucioso y riguroso de la situación, de los medios utilizados y de los objetivos logrados, utilizando datos y herramientas adecuadas que determinen fehacientemente si el proyecto o estrategia es realmente adecuada y viable.

  • Implementación de una comunicación transparente y leal: En toda organización y en todo proyecto es fundamental llevar a cabo una comunicación regular y clara de los medios, partes del proyecto, hallazgos y resultados en un modelo 360º. Es decir, debe llegar al equipo, colaboradores, superiores y stakeholders. Y si hay que cambiar el rumbo, de la misma forma debe ser explicado.

  • Liderazgo real, asertivo, valiente y constructivo: Es fundamental tener un liderazgo claro, basado en la autoridad y no en el poder, que, con determinación y coraje, lleve a cabo la toma de decisiones necesaria incluso si estas son difíciles y pueden acarrear críticas y desafección. Si se hace con un buen propósito y con transparencia, esto será superado a medio o largo plazo y tendremos una empresa más saludable.

En el mundo empresarial, la verdadera fortaleza no radica en la persistencia ciega, sino en la capacidad de reconocer cuándo es momento de soltar. La "Teoría del Caballo Muerto" nos recuerda que insistir en lo insostenible solo retrasa lo inevitable y perjudica el crecimiento. Para que una organización prospere, debe estar dispuesta a desmontar cuando sea necesario, aprendiendo de los errores y avanzando con inteligencia estratégica.

El desafío para líderes y directivos es fomentar una cultura donde abandonar proyectos inviables no se perciba como un fracaso, sino como una decisión sensata y estratégica. Solo así podrán liberar recursos, innovar y mantenerse competitivos en un mundo en constante cambio.

La "Teoría del Caballo Muerto" no solo nos advierte sobre la necesidad de cambio, sino que también nos invita a la reflexión y al crecimiento. Como líderes, es fundamental crear espacios donde la creatividad, la adaptación y el aprendizaje sean la base del desarrollo. No temas soltar aquello que ya no aporta valor; en su lugar, atrévete a explorar nuevas ideas, diseñar estrategias efectivas y construir caminos innovadores hacia el éxito. Afrontar los desafíos con coraje y determinación es clave, así como adoptar un perfil alto que inspire y lidere con firmeza.

En última instancia, lo más relevante en una empresa es mantener una actitud proactiva, actuar con honestidad con colaboradores, jefes y compañeros, fomentar una comunicación transparente y cultivar la lealtad en todas nuestras acciones.