Visitando empresas en varios países y sectores, he llegado a la conclusión de que la necesidad de adaptarse y reposicionarse en el mercado requiere, por un lado, un esfuerzo enorme y constate. Las empresas tienen que pensar siempre más a nivel estratégico y someterse periódicamente a cambios estructurales. Por otro lado, la capacidad de resolver los problemas se encuentra siempre más afuera de las empresas mismas. Sea en lo que concierne la redefinición de estrategias de desarrollo que en relación a ideas para nuevos productos, servicios y posibilidades de anticiparse al mercado.

El ciclo de vida de las empresas es cada vez más rápido y su vida operativa siempre más corta. Antes se hablaba de generaciones, hoy se habla de años. La dificultad más importante que hay que afrontar es la capacidad de generar nuevas ideas y adaptarse a un mercado en permanente evolución. Las decisiones tienen que ser vistas en perspectivas y las empresas tienen que adquirir ventajas competitivas a corto, medio y largo plazo para consolidarse en mercados altamente competitivos y sobrevivir con margines de utilidades que pueden fluctuar rápidamente.

Los problemas son reducir los costos fijos, convirtiéndolos en costos variables que sigan las ventas; defender el margen operativo, proyectar la empresa hacia el futuro en modo consistente, tener acceso a capitales, seguir el desarrollo tecnológico y las tendencias del sector y además adaptarse continuamente a las condiciones variables del mercado. Dirigir una empresa en una economía globalizada y abierta es como navegar en una tormenta sin mapa ni brújula. Las empresas dependen siempre más de profesionales externos y colaboraciones, donde los intereses de la empresa no siempre convergen con los intereses de los asesores, que no siempre invierten su tiempo y energía en la obtención de resultados concretos.

El dilema es cómo asegurar que en relación a cada problema estratégico se tengan los conocimientos relevantes para afrontarlo, reconociendo que estos conocimientos difícilmente se encuentran en la empresa misma. La pregunta fundamental es cómo relacionarse con expertos para poder usufructuar de sus conocimientos sin que esto implique un derroche enorme de recursos y tiempo, garantizando además continuidad, cualificaciones y resultados. Es decir, pensar y diseñar formas de interacción y relaciones flexibles, dinámicas y duraderas, que incluyen conflictos de intereses y que permitan delinear un futuro viable sin sacrificar la supervivencia.

El concepto de empresa como unidad cerrada y separada del mundo, que cuenta exclusivamente con recursos internos, así como la idea del empresario que todo sabe y decide es parte del pasado. Hacer empresa significa cada vez más crear consenso y administrar un equilibrio delicado entre grupos de personas con intereses, conocimientos y culturas que no siempre coinciden fácilmente. El modelo de gestión de empresa se basa siempre más en métodos y técnicas de gestión y administración de proyectos que incluyen personas y grupos que cambian rápidamente de situación a situación, de problema a problema y de proyecto a proyecto. Al mismo tiempo, vivimos un desplazamiento del capital físico al capital intelectual y las figuras centrales en la empresa son quienes poseen el conocimiento práctico y la capacidad de ejecutar y lograr los resultados planificados. La competitividad de un proyecto/empresa depende siempre más de la capacidad y los conocimientos que se poseen y menos de la propiedad de los recursos necesarios.